第２１回 SPIKES（スパイクス）とは・・・
- 2008-06-13
- 06:12
医療福祉に携わっている方に限ったことではないですが、日々の業務の中で、顧客（患者）や他部署の人、同僚との間での会話等、情報提供や情報交換のための会話の機会が多いことでしょう。会話のベースとなっているのは「言葉」です。特に医療福祉分野における言葉の重みは、携わっている方なら誰でも実感しているでしょう。
皆さんも医療福祉に携わっている方の適切な言葉が「顧客の人生に希望を持たせられるか」ということを経験していると思います。当然のことながら不適切な言葉が逆効果を招くことも多いはずです。時には、顧客や家族に対して厳しい内容の情報を伝えなければならないこともあるはずです。ですが、どんなに「正しく」「上手に」伝えても恨まれることもあります。
今回は、近年その重要性が増してきている「情報提供」という観点から「SPIKES（スパイクス）」についてお話ししたいと思います。
多かれ少なかれ、どの事業体にもいるとは思いますが、顧客だけではなく従業員同士（含上司と部下等）で単に「好き」「嫌い」という感情のみで相手を差別したり、その言動や行動が許容できないで、不当に厳しく対応したり、他の人（自分のお気に入り）に対するのと、異なった対応や相手を振り回したりする人がいます。このようなことは、20歳を過ぎた大人としての人間性や社会性という問題以前のことです。仕事に私情を100％持ち込んで、その時々の自分の感情に素直に従い、それを周囲にぶつけていきます。
こういう人は、6月8日（日）に秋葉原で起きた無差別殺傷事件の加藤智大（カトウトモヒロ）容疑者（25歳）のように突然大声を発して逆ギレし、場合によっては猟奇的な行動に出る人もいます。恐ろしいことです。レアケースですが、私もこのような人たちに何度かお目にかかったことがあります。それは手が付けられないほどです。このブログでも何度か登場している例の介護老人保健施設の施設長と彼がやっている株式会社の重鎮たち（含本体の介護老人保健施設の重鎮たち）のような人がこれに当てはまります。彼らが本業を疎かにしてまで勤しんでいるundergroundにおける伝道活動（他の事業体やそこの従業員に対する誹謗中傷等：ゴシップの達人）を何度も見たことがあるだけに、彼らのような人たちに人としての自覚を持つよう求めても無理なので、あきらめるしかありません。また、誰の言っていることを信じるかによってもその人に備わっている人間性や社会性のレベルが解かります。後で手の平を反されても手遅れとなり、その人自身の信用も失墜してしまいます。天に向かって唾を吐き続けてきたのですから仕方がありません。やむを得ず関わらなければならない場合は、必要以上に接触をしないことです。自分のミスを押し付けられる等の損害を被るだけで、何の実りもないからです。
つまり、食肉卸売会社丸明（飛騨牛偽装事件）や船場吉兆（消費・賞味期限切れの菓子・惣菜販売、地鶏の産地偽装、みそ漬の産地偽装、無許可での梅酒製造・販売、顧客の食べ残しの使いまわし）、ミートホープ株式会社（牛肉ミンチ品質表示偽装事件）に代表されるようなことが組織内で起こるということです。これらの事件は、皆さんの記憶にも新しいことと思います。事件発覚後の経営者の対応（自分は知らない、関わっていない、指示していない等）を見ても分かるとおり、特に人の生命や人生に携わっている医療福祉分野でこのようなことがあってはならないのです。このようなことは、どんな手段を講じても隠し通せるものではありません。
彼のような人は、稀に見る自己顕示欲の強さの持ち主なのでしょう。プライドを持つことは信頼を得る上で大切なことです。そこには、エビデンスがあるのですから…しかし自己顕示欲を持つことは周囲に対して様々な問題を引き起こします。まして、自己顕示欲を持つ人が多い組織であれば、負の波紋を周囲に拡げていくことになります。他の事業体やそこの従業員をゴシップを交えて誹謗中傷することでしか自分あるいは自分の事業体（含部署）の優位性を主張できないということは、非常に哀しいことです。本当に有能であれば、そのような事にわざわざ時間と労力を費やさなくとも世間が放ってはおかないでしょう。
彼の介護老人保健施設は、本体の医療法人からも見放されてしまっていることからも言えるとおり、医療というバックグラウンドが断たれてしまっている状況にあります。彼は本体の医療法人から見放されたことを隠蔽した上で「自分で診療所をつくって、医療福祉の地域連携をする」と言っているようですが、こういう人たちと心の底からチームや連携を組みたいと望む人が果たして何人いるでしょうか。仮にいたとしても、その人の人間性や社会性のレベルが露呈して結びつきも非常に短命に終わるでしょう。また、このような人をマネジメント（管理職）のポジションに据えている事業体は、いくら専門スキルがあっても組織としての存続性や発展性は望めません。それは、顧客が離れるだけでなく、組織が内部崩壊してしまうからです。彼が私に以前このようなことを言っていました。「良いこと（自分にとって都合が良いこと）は言うけれど、悪いこと（自分にとって都合が悪いこと）は言いたくないんだよね」と…この発言が全てを物語っています。
もし、このお話に嫌悪感を抱いたり、逆上する人がいれば、自分がこういうことをする人だということを認めたことになります。常日頃からの人との接し方が真のチームや連携を構築し、信頼できる組織の存続性や発展性を生み出していきます。
話しが反れてしまいました。本題に戻りたいと思います。不適切な発言を引き起こす場合、情報提供技術が備わっていないことも理由として挙げられます。また、日常業務の多忙さなど時間的物理的な問題から引き起こされることもあります。しかし、これらの問題を解決するツールとして「SPIKES」があります。このSPIKESを事業体の隅々まで取り入れることで勤務状態に余裕が生まれます。最近頻繁に使われている「チーム」や「連携」というキーワードを充実させる上でも最適のツールになります。
SPIKESとは、「Setting（情報提供をするための環境設定）」「Perception（顧客の認識の把握）」「Invitation（顧客の何をどこまで知りたいかを把握）」「Knowledge（知識、情報の提供）」「Empathy（顧客が置かれている状況への共感）」「Strategy（具体的な対応策の提示）」のイニシャルを取ったものです。
残念なことですが、日本の医療福祉教育機関（大学等）での情報提供技術教育は充実しているとは言えません。実情としては、OJT（On the Job Training）や自己の経験上で試行錯誤しながら独自のフォームを形成していくのが一般的な手法として使われています。このような従来の手法を否定するつもりはありませんが、時間が掛かる上に顧客の視点から考えると必ずしも良い手法とは言えないでしょう。
SPIKESは、簡易な手順（protocol）で時間を掛けずに導入することができます。これを習得することで、個々のコミュニケーションスキル（情報提供力）が飛躍的に向上します。
皆さんの法人でも経営向上のツールのひとつとしてSPIKESの導入を検討してみてはいかがでしょうか。
皆さんも医療福祉に携わっている方の適切な言葉が「顧客の人生に希望を持たせられるか」ということを経験していると思います。当然のことながら不適切な言葉が逆効果を招くことも多いはずです。時には、顧客や家族に対して厳しい内容の情報を伝えなければならないこともあるはずです。ですが、どんなに「正しく」「上手に」伝えても恨まれることもあります。
今回は、近年その重要性が増してきている「情報提供」という観点から「SPIKES（スパイクス）」についてお話ししたいと思います。
多かれ少なかれ、どの事業体にもいるとは思いますが、顧客だけではなく従業員同士（含上司と部下等）で単に「好き」「嫌い」という感情のみで相手を差別したり、その言動や行動が許容できないで、不当に厳しく対応したり、他の人（自分のお気に入り）に対するのと、異なった対応や相手を振り回したりする人がいます。このようなことは、20歳を過ぎた大人としての人間性や社会性という問題以前のことです。仕事に私情を100％持ち込んで、その時々の自分の感情に素直に従い、それを周囲にぶつけていきます。
こういう人は、6月8日（日）に秋葉原で起きた無差別殺傷事件の加藤智大（カトウトモヒロ）容疑者（25歳）のように突然大声を発して逆ギレし、場合によっては猟奇的な行動に出る人もいます。恐ろしいことです。レアケースですが、私もこのような人たちに何度かお目にかかったことがあります。それは手が付けられないほどです。このブログでも何度か登場している例の介護老人保健施設の施設長と彼がやっている株式会社の重鎮たち（含本体の介護老人保健施設の重鎮たち）のような人がこれに当てはまります。彼らが本業を疎かにしてまで勤しんでいるundergroundにおける伝道活動（他の事業体やそこの従業員に対する誹謗中傷等：ゴシップの達人）を何度も見たことがあるだけに、彼らのような人たちに人としての自覚を持つよう求めても無理なので、あきらめるしかありません。また、誰の言っていることを信じるかによってもその人に備わっている人間性や社会性のレベルが解かります。後で手の平を反されても手遅れとなり、その人自身の信用も失墜してしまいます。天に向かって唾を吐き続けてきたのですから仕方がありません。やむを得ず関わらなければならない場合は、必要以上に接触をしないことです。自分のミスを押し付けられる等の損害を被るだけで、何の実りもないからです。
つまり、食肉卸売会社丸明（飛騨牛偽装事件）や船場吉兆（消費・賞味期限切れの菓子・惣菜販売、地鶏の産地偽装、みそ漬の産地偽装、無許可での梅酒製造・販売、顧客の食べ残しの使いまわし）、ミートホープ株式会社（牛肉ミンチ品質表示偽装事件）に代表されるようなことが組織内で起こるということです。これらの事件は、皆さんの記憶にも新しいことと思います。事件発覚後の経営者の対応（自分は知らない、関わっていない、指示していない等）を見ても分かるとおり、特に人の生命や人生に携わっている医療福祉分野でこのようなことがあってはならないのです。このようなことは、どんな手段を講じても隠し通せるものではありません。
彼のような人は、稀に見る自己顕示欲の強さの持ち主なのでしょう。プライドを持つことは信頼を得る上で大切なことです。そこには、エビデンスがあるのですから…しかし自己顕示欲を持つことは周囲に対して様々な問題を引き起こします。まして、自己顕示欲を持つ人が多い組織であれば、負の波紋を周囲に拡げていくことになります。他の事業体やそこの従業員をゴシップを交えて誹謗中傷することでしか自分あるいは自分の事業体（含部署）の優位性を主張できないということは、非常に哀しいことです。本当に有能であれば、そのような事にわざわざ時間と労力を費やさなくとも世間が放ってはおかないでしょう。
彼の介護老人保健施設は、本体の医療法人からも見放されてしまっていることからも言えるとおり、医療というバックグラウンドが断たれてしまっている状況にあります。彼は本体の医療法人から見放されたことを隠蔽した上で「自分で診療所をつくって、医療福祉の地域連携をする」と言っているようですが、こういう人たちと心の底からチームや連携を組みたいと望む人が果たして何人いるでしょうか。仮にいたとしても、その人の人間性や社会性のレベルが露呈して結びつきも非常に短命に終わるでしょう。また、このような人をマネジメント（管理職）のポジションに据えている事業体は、いくら専門スキルがあっても組織としての存続性や発展性は望めません。それは、顧客が離れるだけでなく、組織が内部崩壊してしまうからです。彼が私に以前このようなことを言っていました。「良いこと（自分にとって都合が良いこと）は言うけれど、悪いこと（自分にとって都合が悪いこと）は言いたくないんだよね」と…この発言が全てを物語っています。
もし、このお話に嫌悪感を抱いたり、逆上する人がいれば、自分がこういうことをする人だということを認めたことになります。常日頃からの人との接し方が真のチームや連携を構築し、信頼できる組織の存続性や発展性を生み出していきます。
話しが反れてしまいました。本題に戻りたいと思います。不適切な発言を引き起こす場合、情報提供技術が備わっていないことも理由として挙げられます。また、日常業務の多忙さなど時間的物理的な問題から引き起こされることもあります。しかし、これらの問題を解決するツールとして「SPIKES」があります。このSPIKESを事業体の隅々まで取り入れることで勤務状態に余裕が生まれます。最近頻繁に使われている「チーム」や「連携」というキーワードを充実させる上でも最適のツールになります。
SPIKESとは、「Setting（情報提供をするための環境設定）」「Perception（顧客の認識の把握）」「Invitation（顧客の何をどこまで知りたいかを把握）」「Knowledge（知識、情報の提供）」「Empathy（顧客が置かれている状況への共感）」「Strategy（具体的な対応策の提示）」のイニシャルを取ったものです。
残念なことですが、日本の医療福祉教育機関（大学等）での情報提供技術教育は充実しているとは言えません。実情としては、OJT（On the Job Training）や自己の経験上で試行錯誤しながら独自のフォームを形成していくのが一般的な手法として使われています。このような従来の手法を否定するつもりはありませんが、時間が掛かる上に顧客の視点から考えると必ずしも良い手法とは言えないでしょう。
SPIKESは、簡易な手順（protocol）で時間を掛けずに導入することができます。これを習得することで、個々のコミュニケーションスキル（情報提供力）が飛躍的に向上します。
皆さんの法人でも経営向上のツールのひとつとしてSPIKESの導入を検討してみてはいかがでしょうか。
第１９回 医療機関経営の新たなあり方
- 2008-06-06
- 04:22
現在、日本の医療は健康保険でその多くを賄っています。健康保険は顧客（患者）が少額の負担で医療サービスを受けられるというメリットがあります。ですが、その裏にはいくつかの問題が隠されています。
皆さんに対しては釈迦に説法でしょうが、健康保険における報酬は施した医療行為によって決まっていて、その結果は報酬に関係しません。たとえ治療が成功しなくても報酬が徴収できるシステムになっています。
医療の結果は努力だけで決まるのでなく、病気の種類、身体の状況等の諸条件によって変わってきます。治った時にそれが治療した結果であると言えないので報酬支払の方法としてやむを得ないのが現状でしょう。
こう考えられるのではないでしょうか。例えば、皆さんが一流ホテルに宿泊したとします。一流と言われるところですから、顧客への対応からアメニティ等にいたるまで、ホテルと従業員の弛まぬ努力により、ハイクオリティのサービスが提供されています。当然のことながらそれに応じた高い料金が求められます。
しかし、そのサービスに満足した顧客は「高い！」とは思わないで支払います。このことは、ホテルと従業員の更なるサービス向上への意識を高めていきます。このように顧客満足度によって決める料金システムは、自由競争を生み出し、事業体のレベルを高めていく際に最も有効な方法のひとつと言えるでしょう。
結果を確約できない医療福祉分野で自由競争のシステムを導入するのは、現在の日本では、困難なことかもしれません。ですが、既に自由診療部門を持つ医療機関あるいはこれから自由診療部門を設ける医療機関であれば導入しやすいでしょう。これには「成功報酬」という考え方を当てはめます。皆さんも周知のように近年、この成功報酬的な要素が日本の医療福祉分野に取り入れられてきていることからも日本の医療福祉制度が米国型に近づいてきていることと無関係ではないはずです。こういう事態になった根幹のすべては、日本の医療福祉制度そのものが中途半端なものだからです。高度成長期に日本は、低額負担で中程度のサービスを受けられましたから、中程度の負担でハイレベルのサービスを受けられるのではないかという妄想にも似た幻想を抱いて、国民に対してもそれを刷り込んでいった結果です。
これらの状況を踏まえて導入を検討する医療福祉の新しい領域を目指した成功報酬のシステム（健康保険と既存の報酬システムへの依存度を抑えたシステム）を簡単に言うと、基本報酬に成功報酬を上乗せした２段階からなるシステムだということです。そのシステムは、以下のとおりです。
�ヾ靄槓鷭�
健康保険の負担金に比べれば高額になりますが、専門技術･知識のあるプロ（コンピュータ技術者等）と比較しても時間給として換算した場合にボランティア的な低額に抑える。ここでは、結果はスタッフと顧客の努力によるものなので、完治の確約を含んだ料金は前もって徴収しません。
�∪�功報酬
治療を受けた顧客がその後の経過（結果）を見てから、「減薬できた」「受けたサービスを考えると治療に支払った料金が低額すぎる」等、顧客が何らかの利益（満足）が得られたと感じた場合に、それに応じて利益の何分の一かを成功報酬として徴収する（強制はしない）。顧客が何の利益も得られなかったと感じた場合は、この部分の報酬は徴収しない。ここで得た報酬は、医療費の一部として徴収するため「医療費」として領収書が発行されます。
すなわち、このシステムは、顧客が安心して受けられるサービスを低額で提供した上で、顧客の経過（結果）を見ながら顧客自身が妥当な報酬額を決めていくシステムになります。現在の報酬システムに慣れている場合は、このシステムに抵抗を示す方や誤解をする方もいると思います。このモデルが医療福祉のいかなる領域にも当てはまるものとは思いませんが、制度的に見ても従前のシステムでは維持できなくなっていることを考えると新たなシステムとして検討されてみる価値はあるのではないでしょうか。
ただし、このシステムを導入する前提として医療機関と顧客との間にある情報格差（information gap）をなくし、共通認識と共通言語を構築（informed consent：IC）しなくてはなりません。
皆さんの法人の経営ツールのひとつとして検討なされてはいかがでしょうか。
皆さんに対しては釈迦に説法でしょうが、健康保険における報酬は施した医療行為によって決まっていて、その結果は報酬に関係しません。たとえ治療が成功しなくても報酬が徴収できるシステムになっています。
医療の結果は努力だけで決まるのでなく、病気の種類、身体の状況等の諸条件によって変わってきます。治った時にそれが治療した結果であると言えないので報酬支払の方法としてやむを得ないのが現状でしょう。
こう考えられるのではないでしょうか。例えば、皆さんが一流ホテルに宿泊したとします。一流と言われるところですから、顧客への対応からアメニティ等にいたるまで、ホテルと従業員の弛まぬ努力により、ハイクオリティのサービスが提供されています。当然のことながらそれに応じた高い料金が求められます。
しかし、そのサービスに満足した顧客は「高い！」とは思わないで支払います。このことは、ホテルと従業員の更なるサービス向上への意識を高めていきます。このように顧客満足度によって決める料金システムは、自由競争を生み出し、事業体のレベルを高めていく際に最も有効な方法のひとつと言えるでしょう。
結果を確約できない医療福祉分野で自由競争のシステムを導入するのは、現在の日本では、困難なことかもしれません。ですが、既に自由診療部門を持つ医療機関あるいはこれから自由診療部門を設ける医療機関であれば導入しやすいでしょう。これには「成功報酬」という考え方を当てはめます。皆さんも周知のように近年、この成功報酬的な要素が日本の医療福祉分野に取り入れられてきていることからも日本の医療福祉制度が米国型に近づいてきていることと無関係ではないはずです。こういう事態になった根幹のすべては、日本の医療福祉制度そのものが中途半端なものだからです。高度成長期に日本は、低額負担で中程度のサービスを受けられましたから、中程度の負担でハイレベルのサービスを受けられるのではないかという妄想にも似た幻想を抱いて、国民に対してもそれを刷り込んでいった結果です。
これらの状況を踏まえて導入を検討する医療福祉の新しい領域を目指した成功報酬のシステム（健康保険と既存の報酬システムへの依存度を抑えたシステム）を簡単に言うと、基本報酬に成功報酬を上乗せした２段階からなるシステムだということです。そのシステムは、以下のとおりです。
�ヾ靄槓鷭�
健康保険の負担金に比べれば高額になりますが、専門技術･知識のあるプロ（コンピュータ技術者等）と比較しても時間給として換算した場合にボランティア的な低額に抑える。ここでは、結果はスタッフと顧客の努力によるものなので、完治の確約を含んだ料金は前もって徴収しません。
�∪�功報酬
治療を受けた顧客がその後の経過（結果）を見てから、「減薬できた」「受けたサービスを考えると治療に支払った料金が低額すぎる」等、顧客が何らかの利益（満足）が得られたと感じた場合に、それに応じて利益の何分の一かを成功報酬として徴収する（強制はしない）。顧客が何の利益も得られなかったと感じた場合は、この部分の報酬は徴収しない。ここで得た報酬は、医療費の一部として徴収するため「医療費」として領収書が発行されます。
すなわち、このシステムは、顧客が安心して受けられるサービスを低額で提供した上で、顧客の経過（結果）を見ながら顧客自身が妥当な報酬額を決めていくシステムになります。現在の報酬システムに慣れている場合は、このシステムに抵抗を示す方や誤解をする方もいると思います。このモデルが医療福祉のいかなる領域にも当てはまるものとは思いませんが、制度的に見ても従前のシステムでは維持できなくなっていることを考えると新たなシステムとして検討されてみる価値はあるのではないでしょうか。
ただし、このシステムを導入する前提として医療機関と顧客との間にある情報格差（information gap）をなくし、共通認識と共通言語を構築（informed consent：IC）しなくてはなりません。
皆さんの法人の経営ツールのひとつとして検討なされてはいかがでしょうか。
第１８回 忘れていませんか？ もうひとつの連携
- 2008-05-29
- 04:31
実際に行われているかは別として、今や「医療連携（病病・病診・診診）」や「医療福祉連携」という言葉は、当たり前のように耳にしています。なのに医薬分業が実施されてから久しいですが、「薬薬連携」という言葉は、医療連携や医療福祉連携と比べてそれほど耳にしません。少なくとも医療連携という言葉が浸透してきた時点で、その延長線上にある「薬薬連携」という言葉も付随してくるのではないでしょうか。「医療連携」や「医療福祉連携」のように言葉だけが独り歩きをしていて「薬薬連携」（含情報の共有化）の方も思ったより進展していないのかもしれません。治療全体でみると約40%が薬物療法である現状からすれば、医療サービス提供として考えた場合、大きな不安材料となります。
医療機関からの情報発信は、患者情報を職種の垣根を越えて正確に伝えて共有することで、医療サービス提供体制を充実させていくことができます。これは、極めて重要なことなのです。それには、医療機関側の薬剤師が積極的に関与していかなくてはなりません。薬学部の6年制がスタートしていることからも、調剤薬局の薬剤師と医療機関の薬剤師との連携（含情報の共有化）における薬剤師の役割は、今まで以上に重要度が増していきます。
医薬分業が進んできた結果、今までになかった問題も出てきています。それは、院外処方箋が増加したことで地域内に調剤指針（ガイドライン）がない状況になるということです。すなわち、「薬薬連携」がなされていないことから起こる標準化の不整備により、調剤事故を誘発する危険性が高くなるということです。このような状況は、顧客である患者側として考えれば、非常に恐ろしいことです。在宅医療が重視されてきていることからも、このことは深刻な問題です。またチーム医療が求められてきていることからも薬剤師への期待は大きなものとなります。
このように薬剤師が置かれている環境は、以前とは比較にならないほど良くなってきています。ただ、それを調剤薬局の薬剤師がどこまで自分のものにするかによってその環境に自分たちが身を置けるかが決まってきます。そして、このような時流は、薬剤師にとって平等に与えられたチャンスであるということも忘れてはなりません。
例えば、栄養学の知識を身につけた薬剤師が院内にNST（Nutrition Support Team：栄養サポートチーム）を立ち上げたとします。これを地域レベルにまで拡大したならばどうでしょうか。そして、多職種との連携を推進していったならどうでしょうか。
「チーム医療」という言葉は、調剤薬局の薬剤師にとっては、未開の領域と捉える人も多いでしょう。しかし、自分自身で「チーム医療」の一員となる意志をブランディングして発信していかなければ、これからの時代生き残ってはいけません。
地域NSTは、特定保健指導が調剤薬局薬剤師の機能のひとつとなったこともあり、NSTはその突破口としてこれからの薬剤師の在り方と活躍するステージ（ポジショニング）を考える上で、マッチするツールとなることでしょう。このチャンスをどれだけ早くものにできるかによって、固定顧客と潜在顧客の獲得数が決まってきます。
「医療機関→在宅→医療機関」というように顧客（患者）が移動しても広いネットワークを持っていれば顧客の移動範囲に関係なく、情報が迅速かつシームレスに流れていきます。もちろんセキュリティ対策を万全にした上でのことですが…（「第8回 Pマーク」参照）。
また、ある医療機関では広いネットワークを構築しており、緊急の場合には電話一本で対応できるようにしています。顧客の利益という観点から考えれば、非常に高品質のサービス提供体制と言えるでしょう。これも常日頃から行われている情報の共有化がなせることと、運営ではなく経営をしているからに他なりません。「医療連携」「医療福祉連携」「薬薬連携」という経営上重要なファクターとなる連携がスムーズに行くことで、顧客サービスの充実を図ることができます。
皆さんの法人あるいは地域ではいかがでしょうか。これを機会に、もうひとつの連携を熟考してみてはどうでしょうか。
医療機関からの情報発信は、患者情報を職種の垣根を越えて正確に伝えて共有することで、医療サービス提供体制を充実させていくことができます。これは、極めて重要なことなのです。それには、医療機関側の薬剤師が積極的に関与していかなくてはなりません。薬学部の6年制がスタートしていることからも、調剤薬局の薬剤師と医療機関の薬剤師との連携（含情報の共有化）における薬剤師の役割は、今まで以上に重要度が増していきます。
医薬分業が進んできた結果、今までになかった問題も出てきています。それは、院外処方箋が増加したことで地域内に調剤指針（ガイドライン）がない状況になるということです。すなわち、「薬薬連携」がなされていないことから起こる標準化の不整備により、調剤事故を誘発する危険性が高くなるということです。このような状況は、顧客である患者側として考えれば、非常に恐ろしいことです。在宅医療が重視されてきていることからも、このことは深刻な問題です。またチーム医療が求められてきていることからも薬剤師への期待は大きなものとなります。
このように薬剤師が置かれている環境は、以前とは比較にならないほど良くなってきています。ただ、それを調剤薬局の薬剤師がどこまで自分のものにするかによってその環境に自分たちが身を置けるかが決まってきます。そして、このような時流は、薬剤師にとって平等に与えられたチャンスであるということも忘れてはなりません。
例えば、栄養学の知識を身につけた薬剤師が院内にNST（Nutrition Support Team：栄養サポートチーム）を立ち上げたとします。これを地域レベルにまで拡大したならばどうでしょうか。そして、多職種との連携を推進していったならどうでしょうか。
「チーム医療」という言葉は、調剤薬局の薬剤師にとっては、未開の領域と捉える人も多いでしょう。しかし、自分自身で「チーム医療」の一員となる意志をブランディングして発信していかなければ、これからの時代生き残ってはいけません。
地域NSTは、特定保健指導が調剤薬局薬剤師の機能のひとつとなったこともあり、NSTはその突破口としてこれからの薬剤師の在り方と活躍するステージ（ポジショニング）を考える上で、マッチするツールとなることでしょう。このチャンスをどれだけ早くものにできるかによって、固定顧客と潜在顧客の獲得数が決まってきます。
「医療機関→在宅→医療機関」というように顧客（患者）が移動しても広いネットワークを持っていれば顧客の移動範囲に関係なく、情報が迅速かつシームレスに流れていきます。もちろんセキュリティ対策を万全にした上でのことですが…（「第8回 Pマーク」参照）。
また、ある医療機関では広いネットワークを構築しており、緊急の場合には電話一本で対応できるようにしています。顧客の利益という観点から考えれば、非常に高品質のサービス提供体制と言えるでしょう。これも常日頃から行われている情報の共有化がなせることと、運営ではなく経営をしているからに他なりません。「医療連携」「医療福祉連携」「薬薬連携」という経営上重要なファクターとなる連携がスムーズに行くことで、顧客サービスの充実を図ることができます。
皆さんの法人あるいは地域ではいかがでしょうか。これを機会に、もうひとつの連携を熟考してみてはどうでしょうか。
第１７回 これから必要とされる経営革新ツール
- 2008-04-23
- 05:30
皆さんは、TOC（Theory Of Constraints：制約条件の理論）という言葉を聞いたことがあるでしょうか。近年、民間企業の経営手法のツールとして注目されている理論です。世界21ヵ国で翻訳され400万部を超えるベストセラーとなったビジネス小説『The Goal』（日本語版は2001年出版）で有名になったものです。
TOCは、イスラエルの物理学者エリヤフ.M.ゴールドラット博士が1980年代に米国で提唱された生産スケジューリングをベースとした経営手法のことです。当初は1970年代前半に「工場の生産性はボトルネック工程の能力以上は絶対に向上しない」という原理をゴールドラット博士が提唱しました。それは、工場の生産性を上げるためにネック工程に同期させる生産を行い、資材調達もネック工程に同期させるようにした結果、生産性が飛躍的に高まり、仕掛かりや在庫が劇的に減少することを実証したのです。それが、後にTOCとして普及していったのです。
また、現在では組織の目指す目標を絶えず達成し続けるための組織経営理論やIES（Integrated Enterprise Scheduling：企業統合スケジューリング）、セールス・マーケティングの領域をもカバーする統合手法へと発展しています。
IESとは、その名のとおり、部品や資材の調達とその物流を含めた企業活動全体を1つのSupply Chain System（川上から川下までの全過程を情報と製品の流れを効率化して無駄をなくす手法）として捉えて最適化することを狙ったものです。
これらは、POOGI（Process of ongoing Improvement：組織の継続的改善）に向けて「足りないものは何か」を明らかにして、それを論理的かつ系統的に補う方法を提供していきます。そして、「現在から将来にわたって利益を出し続ける」というゴールの達成を妨げるConstraints（制約条件）に注目し、組織内共通の目標を識別し改善を進める事で、業績に急速な改善をもたらします。すなわちTOCとは企業収益の鍵を握る「制約条件」にフォーカスすることで、最小の労力で最大の効果（利益）を上げるということなのです。
TOCは、米国においてインテルやP&Gなど世界に名だたる企業だけでなく、自治体や医療機関、幼児教育分野、軍隊など多岐にわたって導入されていて、大きな成果を収めています。それだけでなく大学やビジネススクールでも教えられています。一方、日本でも富士通やNEC、エプソン、日立ツール、日立金属などの大手企業を中心に導入され、目覚しい成果が報告されています。
それでは、TOCにおける主な4つの視点を述べてみたいと思います。
１）思考プロセス
組織内部に変化を生み出し、実行するための体系的なアプローチを提供するもので、市場需要の開拓や組織内部に根深い対立を伴う問題に対処する際にも用いられます。
２）DBR (Drum Buffer Rope)
生産全体を制約条件工程にフォーカスして、ボトルネック工程の能力を最大限に発揮させる生産管理手法のことです。
ドラム（Drum）：能力に制約のある工程能力のこと
バッファー（Buffer）：制約工程をフル稼働させるためにあらかじめ設定しておいた「時間的な余裕」のこと
ロープ（Rope）：初工程（制約条件より前の工程）への原材料の投入タイミングを制限する時間的な条件のこと
３）Critical Chain
人間の行動特性とアルゴリズムに焦点を合わせて、全体最適化（安全余裕の集約）の観点から目標スコープと予定コストを維持することでプロジェクト期間が大幅に短縮することができるプロジェクト管理手法のことです。すなわち、高い不確実性の下で、マルチプロジェクトというパイプラインの中で、業務のフローを能率的かつ効果的に流すためのブレークスルー（問題解決方法）だということです。
４）スループット会計（Throughput Accounting）
時間あたりの利益をマネジメントする方法論のことです。時間あたりのキャッシュを最大化するのに適した考え方を取り入れることで、製品別の採算性評価をする際などに用いられます。各製品が生み出す時間あたりの利益を把握することで、販売の優先順位や業務プロセスに潜む改善ポイントを見つけ出すことができます。現在では、組織内部の改善から全体の収益を最大にする経営革新手法に発展しています。
いかがだったでしょうか。特に日本の医療福祉業界にまず取り入れなければならないことは、組織体制を内部から変革していくことです。そのためにも「思考プロセス」を徹底的に行う必要があります。これができなければ、他に挙げた「DBR」や「Critical Chain」、「スループット会計」などは、例え導入できたとしても成功はしません。
激動の中にある日本の医療福祉業界に民間企業の経営手法が導入されてきているということは、皆さんも周知のことと思います。現在、日本の医療福祉業界に定着しつつあるBSC（Balanced Scorecard：バランストスコアカード）のように今後、TOCも経営革新ツールとして導入されていくことでしょう。
TOCは、イスラエルの物理学者エリヤフ.M.ゴールドラット博士が1980年代に米国で提唱された生産スケジューリングをベースとした経営手法のことです。当初は1970年代前半に「工場の生産性はボトルネック工程の能力以上は絶対に向上しない」という原理をゴールドラット博士が提唱しました。それは、工場の生産性を上げるためにネック工程に同期させる生産を行い、資材調達もネック工程に同期させるようにした結果、生産性が飛躍的に高まり、仕掛かりや在庫が劇的に減少することを実証したのです。それが、後にTOCとして普及していったのです。
また、現在では組織の目指す目標を絶えず達成し続けるための組織経営理論やIES（Integrated Enterprise Scheduling：企業統合スケジューリング）、セールス・マーケティングの領域をもカバーする統合手法へと発展しています。
IESとは、その名のとおり、部品や資材の調達とその物流を含めた企業活動全体を1つのSupply Chain System（川上から川下までの全過程を情報と製品の流れを効率化して無駄をなくす手法）として捉えて最適化することを狙ったものです。
これらは、POOGI（Process of ongoing Improvement：組織の継続的改善）に向けて「足りないものは何か」を明らかにして、それを論理的かつ系統的に補う方法を提供していきます。そして、「現在から将来にわたって利益を出し続ける」というゴールの達成を妨げるConstraints（制約条件）に注目し、組織内共通の目標を識別し改善を進める事で、業績に急速な改善をもたらします。すなわちTOCとは企業収益の鍵を握る「制約条件」にフォーカスすることで、最小の労力で最大の効果（利益）を上げるということなのです。
TOCは、米国においてインテルやP&Gなど世界に名だたる企業だけでなく、自治体や医療機関、幼児教育分野、軍隊など多岐にわたって導入されていて、大きな成果を収めています。それだけでなく大学やビジネススクールでも教えられています。一方、日本でも富士通やNEC、エプソン、日立ツール、日立金属などの大手企業を中心に導入され、目覚しい成果が報告されています。
それでは、TOCにおける主な4つの視点を述べてみたいと思います。
１）思考プロセス
組織内部に変化を生み出し、実行するための体系的なアプローチを提供するもので、市場需要の開拓や組織内部に根深い対立を伴う問題に対処する際にも用いられます。
２）DBR (Drum Buffer Rope)
生産全体を制約条件工程にフォーカスして、ボトルネック工程の能力を最大限に発揮させる生産管理手法のことです。
ドラム（Drum）：能力に制約のある工程能力のこと
バッファー（Buffer）：制約工程をフル稼働させるためにあらかじめ設定しておいた「時間的な余裕」のこと
ロープ（Rope）：初工程（制約条件より前の工程）への原材料の投入タイミングを制限する時間的な条件のこと
３）Critical Chain
人間の行動特性とアルゴリズムに焦点を合わせて、全体最適化（安全余裕の集約）の観点から目標スコープと予定コストを維持することでプロジェクト期間が大幅に短縮することができるプロジェクト管理手法のことです。すなわち、高い不確実性の下で、マルチプロジェクトというパイプラインの中で、業務のフローを能率的かつ効果的に流すためのブレークスルー（問題解決方法）だということです。
４）スループット会計（Throughput Accounting）
時間あたりの利益をマネジメントする方法論のことです。時間あたりのキャッシュを最大化するのに適した考え方を取り入れることで、製品別の採算性評価をする際などに用いられます。各製品が生み出す時間あたりの利益を把握することで、販売の優先順位や業務プロセスに潜む改善ポイントを見つけ出すことができます。現在では、組織内部の改善から全体の収益を最大にする経営革新手法に発展しています。
いかがだったでしょうか。特に日本の医療福祉業界にまず取り入れなければならないことは、組織体制を内部から変革していくことです。そのためにも「思考プロセス」を徹底的に行う必要があります。これができなければ、他に挙げた「DBR」や「Critical Chain」、「スループット会計」などは、例え導入できたとしても成功はしません。
激動の中にある日本の医療福祉業界に民間企業の経営手法が導入されてきているということは、皆さんも周知のことと思います。現在、日本の医療福祉業界に定着しつつあるBSC（Balanced Scorecard：バランストスコアカード）のように今後、TOCも経営革新ツールとして導入されていくことでしょう。
第１６回 仕事で成功しやすい性格（顧客サービス外交 最終章）
- 2007-12-13
- 05:35
医療機関の倒産件数は、今年の7月末現在で33件にも及んでいます（帝国データバンク調べ）。2001年以降で最も多かった2004年の1年間の倒産件数（32件）をすでに上回っています。内訳を見ると、病床数20床以上の医療機関の倒産が12件でした。これも最多だった2005年の1年間の8件を大幅に上回っています。他の医療機関では、診療所が12件、歯科医院が9件でした。2001年から今年の8月末までの倒産累計は190件でした。その多くは、販売不振（55件）と放漫経営（39件）が原因で倒産しています。
各メディアでも報道されて、皆さんもご存知かと思いますが、１０月末に医療法人社団りんご会東十条病院（東京都北区：総合病院、350床、馬場操院長）が倒産しました。私が以前から提唱してきていることが、またもや現実化してしまいました。
さて、今回は今まで顧客サービス外交(Customer Service Diplomacy)についてお話してきましたが、これを総括してみたいと思います。
ある大企業でのお話しですが、この会社の発送課で、課長補佐のポストに空きが出ました。発送課の課長が探したところ、十分な経験と将来の課長候補になり得る人物は、部内に一人しかいませんでした。その人物は、会社で最古参の発送係で、２番目に古い発送係よりも、３年も前から働いている人でした。
人事部長が「課内から昇進させるというのが、我が社の変わらぬ方針じゃないか。そんなに長い経験があるのに、どうして昇進させたくないのか」と訊ねたところ、それに対して課長は、こう答えました。「発送課で仕事をしている間、彼は、仕事に関して新しいことを学ぼうという意欲を、見せたことがありません。それに、昇進についても、それほど関心が無いようです。彼は、とても頭の良い人間ですから、与えられた仕事はきちんとこなしますが、与えられた仕事をこなすだけでは、十分ではありません」と…
その人は、より高給が得られるポストへの昇進のチャンスをふいにしました。それは、彼が、自分が今やっている仕事の重要性を認識できなかったからです。彼は、自分の仕事から、どんなチャンスが得られるのかが分かっていなかったため、ただ、日々をやりすごすのに十分な仕事しかせず、昇進へとつながるような、もうひとがんばりの努力をしなかったのです。
米国の有名な能力開発者であるEarl Nightingale氏は、「私たちは、より良いチャンスを求めて、どこか遠いところにある青々とした牧草地（今よりも良い状態）を探そうとする傾向がある」と指摘しています。これは、今いる場所を青々とした牧草地に変えるほうが簡単ですが、昇進を目指す確かな道のりは、自分が今いる場所で輝かしい活躍をすることだという意味です。顧客サービス外交は、輝かしい活躍を示すには、またとないチャンスになります。
ただし、これには前提があって、そういうことができる環境が自分の周りにあるということです。前述したコカ・コーラゼロのテレビＣＭに出てくるような組織の環境では、いくら意欲的な人が入ってきても、潰される（Rookie Crash）か、その人自身が周りにいる人たちのようになってしまうか、あるいは自分自身がそうなる前に脱出するかでしょう。
自己啓発書で知られる米国の作家であるDale Carnegie氏や米国の大手オンライン証券会社のThe Charles Schwab Corporationを見て気づくことがあります。それは、人と上手くやれる能力と人に影響を与える能力こそが最も価値あるスキルのひとつだということです。すなわち、卓越した顧客サービスの外交官（Customer Service Diplomat）としてのスキルのことです。ここで言う「人」とは、例の介護老人保健施設の施設長とその重鎮たちのような者以外の常識のある人のことです。
ここで、事例をひとつ紹介しましょう。この間、ある医療機関に行った時のことです。ここは、福祉分野も手掛ける複合体なのですが、そこの理事長と一緒に院内を歩くことがありました。
院内を回り始めてから間もなく、理事長が「この辺りにいる従業員を良く見ていただけませんか」と言って指をさしました。２人の見舞いに訪れたらしき人たちが病室の場所を探しているようでした。それにも関わらず、３人の従業員が外来病棟の近くにある通路に集まって、おしゃべりをしているのです。また、別の従業員は、受付のブースで１０分近くも電話でしゃべり続けていました（聞こえてくる内容から、恐らく私用電話でしょう）。
２人の見舞いに訪れたらしき人たちは、病室を訪ねようとしてうろうろとしています。ようやく病室の場所を訊けるようになっても、その度に、従業員が指をさして分かりにくいルートを２つほど、早口で捲くし立てていました。
理事長は、私にこんな質問をしました。「こんな連中が、主任に昇進したり、サテライトの事業体のひとつを任されて施設長になったりする可能性が、どのくらいあると思いますか」と…これは、修辞疑問文です。つまり、答えを必要としない疑問文です。皆さんは、このような経験をこれまでに何度したでしょうか？
私は、別の医療機関で外来病棟の場所を訊く際に同様の質問をしてみました。すると、ある従業員が「外来病棟は、この通路を左に参りますとございます。ご案内させていただきます」と言って、外来病棟まで誘導してもらいました。外来病棟に行くと、病棟にいる看護師に私のことを紹介してから自分の持ち場へ戻っていきました。これこそが、顧客サービス外交なのです。
幸いにも、親切に応対していただいた従業員の上司に会いお話をする機会が持てました。「このような接客は、この病院の方針ですか？」という私の質問に、その人は「はい。当院では、全ての従業員にそのような接客指導をしていますが、少なくとも、この時間で勤務している従業員の中で、常にそのような接客ができているのは、彼女だけです。彼女には、まだ知らせていませんが、次にポストが空いたら、彼女を昇進させるつもりです」と返答しました。
みんながそうだからと、低い方に流されるのは簡単なことです。顧客に不満を感じたりすることは、容易いことなのです。容易いことだからこそ、決してしてはならないことなのです。
どのような組織や職種であっても、人間的にも卓越・進歩し、成功する人たちは、比較的少数派であることも事実です。そして、圧倒的多数の人たちは、全く進歩のない考え方の持ち主です。私たちの社会では、容易いことをしても得られる報酬は極僅かです。しかし、難しいことをすれば、得られる報酬は大きいものとなります。
真の卓越した顧客サービスの外交官になろうと努力した人たちは、確実に成功しています。
顧客サービス外交を上達させなければならない理由がもうひとつあります。これが上達することで仕事が、より楽しくできるようになります。
皆さんは、仕事中によるストレスやイライラの一番の原因は何だと思いますか？何が、私たちを疲れさせ、不機嫌にさせ、度重なる頭痛の原因になっているのでしょうか？
ストレスやイライラの多くは、日々、絶え間なく生じる小さな軋轢や衝突によるものです。このような軋轢や衝突のほとんどは、顧客サービス外交のスキルを用いて、減らすことができます。
Positive Feedback（好意的な反応）が得られれば、不快な思いを抱かないのは当然です。交流分析（TA：Transactional Analysis）では、Positive Strokeという専門用語を使って、受け取った人が、気分が良いと感じる存在認知を説明することが一般的です。また、Warm Fuzzy（暖かいお愛想⇔Cold Prickly：冷たいトゲ ）という言葉が使われることもあります。
Positive Strokeは、精神的な抱擁のようなものと言えます。顧客サービスの仕事をしている人の大半は、このような望ましく、気持ちの良いPositive Feedbackを促す大きなチャンスを手にしています。このPositive Feedbackを得ることは簡単なのです。
Positive Strokeを得ることは簡単なことです。ただ、自分自身が、それを与えれば良いだけのことです。自分が与えたものが何倍にもなって戻って来るというのが、普遍的な法則なのです。
いくつか、簡単な例を挙げてみましょう。
- ありがとう。またお目にかかれて光栄です。
- お話できて、楽しかったです。
- 感謝します。
- 素敵なジャケット、ネクタイ、服装ですね。
- 素晴らしい選択をなさいました。
１日に何度、このようなちょっとしたStrokeを相手に与えることができるか、目標を設定するのです。そうすることで、自分自身が仕事の中で経験することが、実際、劇的に変わってくるでしょう。始めてすぐ、遅くとも数日の内に、その効果に気付くはずです。
Positive Strokeについて、Edward Clamer博士は、望ましい、前向きのDiscipline（規律）を考え出しました。
電報に似せた小さな黄色いメモ帳を作って、それを「ありがとう電報」と名付けました。これは、元々１日の終わりに、博士自身や博士の妻、子供たちが、その日、他の人たちと経験した楽しかった出来事について感謝する時間を持てるようにと、自分の家族のために作ったものです。そして、博士の家族は皆、毎日、何通もの「ありがとう電報」を書いて送ったのです。
この「ありがとう電報」を一日の終わりに、数分間、メモ帳や名刺の裏、あるいは、お礼のカードに、一言二言、感謝の言葉を書いて、その日、気持ち良く取引できた顧客に送るのも、良いかもしれません。感謝の言葉は、凝ったものでなくてもかまいません。
「ご来店いただき、私の一日を明るいものにして下さったことに感謝します」とか「お待ちいただき、ありがとうございました」でも良いのです。これを習慣にすることで、何を重視するかが、変わるのです。
もちろん、仕事をする上で、イライラしたり不愉快に感じたりすることはつきものです。上司や同僚、顧客が理不尽なことを言い出すかもしれませんし、その他の問題が起こるかもしれません。しかし、その日、何が起こったかということよりも、それに対してどう対応したかの方が重要なのです。
鴨が背中の水を振り払うように、自らを律して不愉快な出来事を振り払い、その日に出会った感じの良い人たちに心を集中させることができたら、前向きで、感じの良い人間になるのです。
一方、仕事で成功しやすい性格というのがあるのでしょうか？もちろんあります。権威あるHarvard Business Review誌が行なったアンケート調査をはじめ、いくつもの調査、研究で、そのことが示されています。
同誌の調査では、企業の重役や経営者を対象に、昇進に最も役立つ要素が何かをたずねたところ、スキルや適性と答えた人は、たった15%しかいませんでした。85%の答えが、態度、考え方に関するものだったのです。一流の顧客サービスの外交官（Customer Service Diplomat）になろうと努力することは、そのまま前向きで、生産的な態度、考え方を身に付けることにつながります。
顧客サービス外交(Customer Service Diplomacy)についてのお話は、これで終わります。幸いにして、私のアドバイス先は、このような心配をする必要もなく、着実に経営（運営ではありません）基盤を構築し、笑顔で2008年度を迎えられます。首都圏にある医療機関が倒産する時代、皆さんの法人は、どのような戦略を講じているのでしょうか。
話は変わりますが、この間、久しぶりに例の介護老人保健施設の施設長がやっている株式会社のホームページを見ました。相変わらずでしたが、根本となることが改善されていませんでした。
それは、代表をはじめとした役職者を紹介するページで、全員の名前に敬称（代表□□□□氏 ○○部長△△△△氏）を付けていたことです。こういうことは、あらゆる場面で以前から見られていたことでしたが、例え名目上とはいえ、自社の代表をはじめとした役職者に敬称を付けるということは常識から言っても考えられないことです。
皆さんの法人のホームページでも理事長をはじめとした役職者やスタッフを紹介するページがあると思いますが、このようなことは絶対にしていないはずです。私自身も医療福祉分野に限らず多くの法人のホームページを見てきましたが、このようなことをしているところは、ここ以外には見たことがありません。彼ら（施設長とその重鎮たち）は、そんなに自分たちのことが偉いと思っているのでしょうか。あるいは偉いと思わせたいのでしょうか。
この会社のホームページにも所在地や地図を載せているのですが、会社に訪ねてくるほとんどの人は、入るどころか行くことすらできません。従業員が必ず最寄駅まで行き、そこで済ませてしまおうとするからです。訪れる方の多く（特に地方から来られた方）は、不思議に思うでしょう。頑なに訪問を拒むのですから…
彼らが訪問を頑なに拒むのは、そこがマンションの一室だからです。ですが、首都圏ではマンションの一室を会社にしているところが多いのも事実です。それは、同じスペースをビルとマンションで賃貸料を比較した場合、マンションにした方がコスト的にも負担が掛からない場合が多いからです。これは、決して悪いことではありません。むしろ会社の規模や従業員数を考えれば、正しい選択です。
この会社のホームページや従業員の名刺など、会社の所在地を記してあるものには、当然、番地止まりでマンション名や部屋番号は、一切明記されていません。しかも、代表電話に掛けると、その多くは例の介護老人保健施設の近所にあるこの会社の本体へ転送されています。電話を掛けた人は、市内局番で掛けているつもりでも、実際には、地方にあるこの会社の本体へ、市外局番で掛けていることになります（FAXも同様）。
何故、そこまでするのでしょうか。マンションの一室に会社があることが、隠し通さなければいけないほど、恥ずかしいことなのでしょうか。普段の対応（「教えてあげているんだから」「言ってやった」等）やホームページで代表をはじめとした役職者を敬称付きで紹介するくらいですから、このようなことはある意味納得できる面でもあります。コカ・コーラゼロのテレビＣＭに出てくるような組織ですから、あきらめるしかありません。いずれにせよ、世間の審判がこの会社だけでなく、介護老人保健施設のほうにも下ることでしょう。
各メディアでも報道されて、皆さんもご存知かと思いますが、１０月末に医療法人社団りんご会東十条病院（東京都北区：総合病院、350床、馬場操院長）が倒産しました。私が以前から提唱してきていることが、またもや現実化してしまいました。
さて、今回は今まで顧客サービス外交(Customer Service Diplomacy)についてお話してきましたが、これを総括してみたいと思います。
ある大企業でのお話しですが、この会社の発送課で、課長補佐のポストに空きが出ました。発送課の課長が探したところ、十分な経験と将来の課長候補になり得る人物は、部内に一人しかいませんでした。その人物は、会社で最古参の発送係で、２番目に古い発送係よりも、３年も前から働いている人でした。
人事部長が「課内から昇進させるというのが、我が社の変わらぬ方針じゃないか。そんなに長い経験があるのに、どうして昇進させたくないのか」と訊ねたところ、それに対して課長は、こう答えました。「発送課で仕事をしている間、彼は、仕事に関して新しいことを学ぼうという意欲を、見せたことがありません。それに、昇進についても、それほど関心が無いようです。彼は、とても頭の良い人間ですから、与えられた仕事はきちんとこなしますが、与えられた仕事をこなすだけでは、十分ではありません」と…
その人は、より高給が得られるポストへの昇進のチャンスをふいにしました。それは、彼が、自分が今やっている仕事の重要性を認識できなかったからです。彼は、自分の仕事から、どんなチャンスが得られるのかが分かっていなかったため、ただ、日々をやりすごすのに十分な仕事しかせず、昇進へとつながるような、もうひとがんばりの努力をしなかったのです。
米国の有名な能力開発者であるEarl Nightingale氏は、「私たちは、より良いチャンスを求めて、どこか遠いところにある青々とした牧草地（今よりも良い状態）を探そうとする傾向がある」と指摘しています。これは、今いる場所を青々とした牧草地に変えるほうが簡単ですが、昇進を目指す確かな道のりは、自分が今いる場所で輝かしい活躍をすることだという意味です。顧客サービス外交は、輝かしい活躍を示すには、またとないチャンスになります。
ただし、これには前提があって、そういうことができる環境が自分の周りにあるということです。前述したコカ・コーラゼロのテレビＣＭに出てくるような組織の環境では、いくら意欲的な人が入ってきても、潰される（Rookie Crash）か、その人自身が周りにいる人たちのようになってしまうか、あるいは自分自身がそうなる前に脱出するかでしょう。
自己啓発書で知られる米国の作家であるDale Carnegie氏や米国の大手オンライン証券会社のThe Charles Schwab Corporationを見て気づくことがあります。それは、人と上手くやれる能力と人に影響を与える能力こそが最も価値あるスキルのひとつだということです。すなわち、卓越した顧客サービスの外交官（Customer Service Diplomat）としてのスキルのことです。ここで言う「人」とは、例の介護老人保健施設の施設長とその重鎮たちのような者以外の常識のある人のことです。
ここで、事例をひとつ紹介しましょう。この間、ある医療機関に行った時のことです。ここは、福祉分野も手掛ける複合体なのですが、そこの理事長と一緒に院内を歩くことがありました。
院内を回り始めてから間もなく、理事長が「この辺りにいる従業員を良く見ていただけませんか」と言って指をさしました。２人の見舞いに訪れたらしき人たちが病室の場所を探しているようでした。それにも関わらず、３人の従業員が外来病棟の近くにある通路に集まって、おしゃべりをしているのです。また、別の従業員は、受付のブースで１０分近くも電話でしゃべり続けていました（聞こえてくる内容から、恐らく私用電話でしょう）。
２人の見舞いに訪れたらしき人たちは、病室を訪ねようとしてうろうろとしています。ようやく病室の場所を訊けるようになっても、その度に、従業員が指をさして分かりにくいルートを２つほど、早口で捲くし立てていました。
理事長は、私にこんな質問をしました。「こんな連中が、主任に昇進したり、サテライトの事業体のひとつを任されて施設長になったりする可能性が、どのくらいあると思いますか」と…これは、修辞疑問文です。つまり、答えを必要としない疑問文です。皆さんは、このような経験をこれまでに何度したでしょうか？
私は、別の医療機関で外来病棟の場所を訊く際に同様の質問をしてみました。すると、ある従業員が「外来病棟は、この通路を左に参りますとございます。ご案内させていただきます」と言って、外来病棟まで誘導してもらいました。外来病棟に行くと、病棟にいる看護師に私のことを紹介してから自分の持ち場へ戻っていきました。これこそが、顧客サービス外交なのです。
幸いにも、親切に応対していただいた従業員の上司に会いお話をする機会が持てました。「このような接客は、この病院の方針ですか？」という私の質問に、その人は「はい。当院では、全ての従業員にそのような接客指導をしていますが、少なくとも、この時間で勤務している従業員の中で、常にそのような接客ができているのは、彼女だけです。彼女には、まだ知らせていませんが、次にポストが空いたら、彼女を昇進させるつもりです」と返答しました。
みんながそうだからと、低い方に流されるのは簡単なことです。顧客に不満を感じたりすることは、容易いことなのです。容易いことだからこそ、決してしてはならないことなのです。
どのような組織や職種であっても、人間的にも卓越・進歩し、成功する人たちは、比較的少数派であることも事実です。そして、圧倒的多数の人たちは、全く進歩のない考え方の持ち主です。私たちの社会では、容易いことをしても得られる報酬は極僅かです。しかし、難しいことをすれば、得られる報酬は大きいものとなります。
真の卓越した顧客サービスの外交官になろうと努力した人たちは、確実に成功しています。
顧客サービス外交を上達させなければならない理由がもうひとつあります。これが上達することで仕事が、より楽しくできるようになります。
皆さんは、仕事中によるストレスやイライラの一番の原因は何だと思いますか？何が、私たちを疲れさせ、不機嫌にさせ、度重なる頭痛の原因になっているのでしょうか？
ストレスやイライラの多くは、日々、絶え間なく生じる小さな軋轢や衝突によるものです。このような軋轢や衝突のほとんどは、顧客サービス外交のスキルを用いて、減らすことができます。
Positive Feedback（好意的な反応）が得られれば、不快な思いを抱かないのは当然です。交流分析（TA：Transactional Analysis）では、Positive Strokeという専門用語を使って、受け取った人が、気分が良いと感じる存在認知を説明することが一般的です。また、Warm Fuzzy（暖かいお愛想⇔Cold Prickly：冷たいトゲ ）という言葉が使われることもあります。
Positive Strokeは、精神的な抱擁のようなものと言えます。顧客サービスの仕事をしている人の大半は、このような望ましく、気持ちの良いPositive Feedbackを促す大きなチャンスを手にしています。このPositive Feedbackを得ることは簡単なのです。
Positive Strokeを得ることは簡単なことです。ただ、自分自身が、それを与えれば良いだけのことです。自分が与えたものが何倍にもなって戻って来るというのが、普遍的な法則なのです。
いくつか、簡単な例を挙げてみましょう。
- ありがとう。またお目にかかれて光栄です。
- お話できて、楽しかったです。
- 感謝します。
- 素敵なジャケット、ネクタイ、服装ですね。
- 素晴らしい選択をなさいました。
１日に何度、このようなちょっとしたStrokeを相手に与えることができるか、目標を設定するのです。そうすることで、自分自身が仕事の中で経験することが、実際、劇的に変わってくるでしょう。始めてすぐ、遅くとも数日の内に、その効果に気付くはずです。
Positive Strokeについて、Edward Clamer博士は、望ましい、前向きのDiscipline（規律）を考え出しました。
電報に似せた小さな黄色いメモ帳を作って、それを「ありがとう電報」と名付けました。これは、元々１日の終わりに、博士自身や博士の妻、子供たちが、その日、他の人たちと経験した楽しかった出来事について感謝する時間を持てるようにと、自分の家族のために作ったものです。そして、博士の家族は皆、毎日、何通もの「ありがとう電報」を書いて送ったのです。
この「ありがとう電報」を一日の終わりに、数分間、メモ帳や名刺の裏、あるいは、お礼のカードに、一言二言、感謝の言葉を書いて、その日、気持ち良く取引できた顧客に送るのも、良いかもしれません。感謝の言葉は、凝ったものでなくてもかまいません。
「ご来店いただき、私の一日を明るいものにして下さったことに感謝します」とか「お待ちいただき、ありがとうございました」でも良いのです。これを習慣にすることで、何を重視するかが、変わるのです。
もちろん、仕事をする上で、イライラしたり不愉快に感じたりすることはつきものです。上司や同僚、顧客が理不尽なことを言い出すかもしれませんし、その他の問題が起こるかもしれません。しかし、その日、何が起こったかということよりも、それに対してどう対応したかの方が重要なのです。
鴨が背中の水を振り払うように、自らを律して不愉快な出来事を振り払い、その日に出会った感じの良い人たちに心を集中させることができたら、前向きで、感じの良い人間になるのです。
一方、仕事で成功しやすい性格というのがあるのでしょうか？もちろんあります。権威あるHarvard Business Review誌が行なったアンケート調査をはじめ、いくつもの調査、研究で、そのことが示されています。
同誌の調査では、企業の重役や経営者を対象に、昇進に最も役立つ要素が何かをたずねたところ、スキルや適性と答えた人は、たった15%しかいませんでした。85%の答えが、態度、考え方に関するものだったのです。一流の顧客サービスの外交官（Customer Service Diplomat）になろうと努力することは、そのまま前向きで、生産的な態度、考え方を身に付けることにつながります。
顧客サービス外交(Customer Service Diplomacy)についてのお話は、これで終わります。幸いにして、私のアドバイス先は、このような心配をする必要もなく、着実に経営（運営ではありません）基盤を構築し、笑顔で2008年度を迎えられます。首都圏にある医療機関が倒産する時代、皆さんの法人は、どのような戦略を講じているのでしょうか。
話は変わりますが、この間、久しぶりに例の介護老人保健施設の施設長がやっている株式会社のホームページを見ました。相変わらずでしたが、根本となることが改善されていませんでした。
それは、代表をはじめとした役職者を紹介するページで、全員の名前に敬称（代表□□□□氏 ○○部長△△△△氏）を付けていたことです。こういうことは、あらゆる場面で以前から見られていたことでしたが、例え名目上とはいえ、自社の代表をはじめとした役職者に敬称を付けるということは常識から言っても考えられないことです。
皆さんの法人のホームページでも理事長をはじめとした役職者やスタッフを紹介するページがあると思いますが、このようなことは絶対にしていないはずです。私自身も医療福祉分野に限らず多くの法人のホームページを見てきましたが、このようなことをしているところは、ここ以外には見たことがありません。彼ら（施設長とその重鎮たち）は、そんなに自分たちのことが偉いと思っているのでしょうか。あるいは偉いと思わせたいのでしょうか。
この会社のホームページにも所在地や地図を載せているのですが、会社に訪ねてくるほとんどの人は、入るどころか行くことすらできません。従業員が必ず最寄駅まで行き、そこで済ませてしまおうとするからです。訪れる方の多く（特に地方から来られた方）は、不思議に思うでしょう。頑なに訪問を拒むのですから…
彼らが訪問を頑なに拒むのは、そこがマンションの一室だからです。ですが、首都圏ではマンションの一室を会社にしているところが多いのも事実です。それは、同じスペースをビルとマンションで賃貸料を比較した場合、マンションにした方がコスト的にも負担が掛からない場合が多いからです。これは、決して悪いことではありません。むしろ会社の規模や従業員数を考えれば、正しい選択です。
この会社のホームページや従業員の名刺など、会社の所在地を記してあるものには、当然、番地止まりでマンション名や部屋番号は、一切明記されていません。しかも、代表電話に掛けると、その多くは例の介護老人保健施設の近所にあるこの会社の本体へ転送されています。電話を掛けた人は、市内局番で掛けているつもりでも、実際には、地方にあるこの会社の本体へ、市外局番で掛けていることになります（FAXも同様）。
何故、そこまでするのでしょうか。マンションの一室に会社があることが、隠し通さなければいけないほど、恥ずかしいことなのでしょうか。普段の対応（「教えてあげているんだから」「言ってやった」等）やホームページで代表をはじめとした役職者を敬称付きで紹介するくらいですから、このようなことはある意味納得できる面でもあります。コカ・コーラゼロのテレビＣＭに出てくるような組織ですから、あきらめるしかありません。いずれにせよ、世間の審判がこの会社だけでなく、介護老人保健施設のほうにも下ることでしょう。
