第１３回 マーケットをコントロールするには…
- 2007-07-17
- 05:35
現代では、数多くの物やサービスが溢れています。そして、数多くの競争相手が顧客やクライアントの関心を引くために日々犇めき合っています。
もし、皆さんの法人へのオファーが世の中にある他のオファーと全く同じか、ほとんど違いがないのでしたら、マーケットをコントロールすることはできません。つまり、マーケットを支配できないで、競争相手とマーケットを分け合うしかなくなります。
ですが、競争相手とマーケットを分け合うよりも、マーケットを自分のものにしてコントロールする方が遥かに良いはずです。では、どうすれば、それができるようになるのでしょうか。
そのひとつの方法として挙げられるのが、「人を引き付ける違いとは何か」を自分自身に問いかけてみることです。これがUSP (Unique Selling Proposition)と言われるものです。あえて日本語で言うなら「独自売り」とでも言うのでしょうか。
このUSPを持つということは、マーケティングにおいて競争相手との差別化やマーケットでの競争優位性につながる非常に重要なポイントになります。すなわち、マーケットをコントロールして支配するためには、強力なUSPが必要になるということです。
これを実現する方法のひとつは、先ほど言ったように、皆さんの法人で提供しているサービスに「人を引き付ける違い」を持たせることです。また、皆さんの法人のサービスをブランディングすることも必要でしょう。それは、USPを持たないブランドイメージを顧客に浸透させるのは、非常に難しいことだからです。例えば、「○○病院でやっているサービスの特長は？」と訊かれて即答できないようであれば、ブランドのUSPが顧客に共有されていないか、あるいは、その病院にUSP自体がそもそも存在していないか、ということになるでしょう。
それでは、選択肢がなく、サービスを利用する顧客が皆さんや皆さんの法人のサービスを選ばなければならない、皆さんの法人だけの「人を引き付ける違い」とは、いったい何でしょうか。これからお話しする６つのキーコンセプトにそのヒントが隠されています。
１つ目は、「コスト対価値」です。それは、お金を額面以下で売ることです。これより簡単に売れるものはないでしょう。皆さんなら、どうでしょう。例えば、１万円札の束を銀行員にその１万円札の束が全部本物と保障してもらえたなら、それを6,000円で売るのに何の苦労もいらないでしょう。中には、「自分には、高くて手が出せない」などと言う偏屈な人がいるかもしれませんが、多くの人は、6,000円を掻き集めてきて、１万円札の束を買おうとするはずです。
物にもよりますが、大概の場合、４０％のプライスダウンで売ったなら、１００％間違いなく成功するはずです。つまり、そういう立場に自分自身を置いて、皆さんの法人で提供しているサービスを、そういうものとして提示できるようにするということです。
人は、なぜ行動するのでしょうか。人が行動を起こす要因のひとつに「欲」があります。これは、決して悪いことではありません。多くの人が何かをする時は、自分のためにします。他人のために行動することは、余程のことがない限りあり得ません。人は自分自身のために行動するのですから、皆さんが話すこと、皆さんが伝えることは全て、伝えたい人の立場に立って、表現され、まとめられなくてはなりません。
皆さんの法人の顧客について、他の法人が皆さんより深く理解していたなら、その顧客は、皆さんの法人から離れて、より理解してくれる法人のところへ行くでしょう。そのためにも、どんな人たちをマーケットにするのかを決めたなら、そのマーケットに入り込んで、既存顧客あるいは将来顧客になる人たちが何のために行動するのか、その動機を十分理解しておく必要があります。その人たちにとって、皆さんの法人の都合など一切関係ないのですから…
２つ目は、「信頼性」です。プロモーションにおいて、話が美味しいほど、大きな約束をするほど、信頼性は低くなってしまいます。それを回避するには、信用してもらうための措置を講じなければなりません。なので、皆さんがやろうとすることの信憑性について配慮する必要があります。つまり、信頼性を持たせるには、証拠を積み上げなければならないということです。
では、この証拠の利用の仕方を学び、考え、観察するのに非常に分かりやすいものがあります。それは、減量ビジネスです。このビジネスに携わっている人たちに共通していることがあります。彼らは、信頼性を持たせるために、並々ならぬ努力をしています。マーケティングにおける最大の問題となる信頼性を得るために、視覚的証拠、すなわち視覚効果が用いられています。皆さんも気づいているとは思いますが、テレビや雑誌の広告で著名な研究者の監修付きや「お客様の声」が添えられたBefore-Afterのような、アレです。
３つ目は、「証拠の優越」です。これは、２つ目のキーコンセプトと連動しています。様々な減量法にチャレンジして失敗した経験のある人は、また何かを信じるということができにくくなっています。そこで最近見かけるのが、○○日分を使い切って、それでも○○kg減量できなければ、代金を全額返却した後に再度お試し品としてもう１つ新しい商品を無料で進呈するというものです。
では、なぜここまでするのでしょうか。天秤を思い浮かべてみてください。片方には、疑念、懐疑、不安といった購入を妨げるものが乗っています。もう片方には、十分な証拠を積み上げなければなりません。しかし、両方が釣り合っていてはダメなのです。顧客が有利になるように傾けなければなりません。そのためにも圧倒的な証拠が必要になります。これが、「証拠の優越」です。
４つ目は、「系統的なプレゼンテーション(Organized Presentation)」です。人とコミュニケーションをする上で重要なことは、集中力の持続時間(Attention Span)と言われるものです。ここ数年、１本あたりのテレビCMの時間が短くなっていることに気づいているでしょうか。平均すると１５秒ほどです。私が子供だった頃のテレビCMは、現在と比べても長かったと思います。３０秒ほどだったでしょうか。
これには、きちんとした裏づけがあります。それは、広告を出す企業側のコスト・パフォーマンスの問題とCMを見る視聴者の集中力の持続時間が短くなっているということです。テレビCMに企業が支払うコストは、放送時間帯にもよりますが、億単位と言われています。そのため、企業側も３０秒スポットよりも長くても半分の１５秒スポットの方がコストを軽減できます。裏を返せば、スポット時間を短くすることで、以前と同じコストを掛ける場合でも、１秒あたりのコストは高くなりますが、１本あたりのコストは安くなります。つまり、これまでより多くの回数を流せるというわけです。また、１本あたりのコストが安くなることで、今までテレビCMを流せなかった企業も流せるようになるというわけです。
そして、もうひとつは、時間に追われている人が多いこともあるでしょうが、視聴者が単調で長い時間のテレビCMを観れなくなっているということです。そのため、企業側も考えて、携帯電話のCMのようにドラマ（ストーリー）仕立てで短いスポットに分割して作られているのが、現在のテレビCMで多いパターンです。すなわち、短い時間でインパクトのある内容が求められているということなのです。以前このブログの第６回でお話したダラダラとクドク長いだけのコピーのようでは、ダメだということです。
５つ目は、「販売手腕(Salesman Ship）」です。これは、単なる御用聞きや力ずくで物を売りつけることではありません。ある外国の事業家が、このようなことを言っています。「販売は、人間が生まれた瞬間から始まっている」と…これは、何を意味しているのでしょうか。それは、より多くの人に知って（認知）してもらうということです。そして、何かを手に入れるためには、販売していかなければならないということなのです。
医療福祉機関のトップの多くは、未だに売り込む必要がないと考えているということです。ドアを開けていれば、顧客がやって来ると思っているのが極一部を除いて大半がそういう考え方をしているでしょう。このような考え方では、いくら資金があっても倒産してしまいます。
当然のことですが、何らかの方法を使って皆さんの法人が何をしている、あるいは、しようとしているのかを知ってもらう必要があります。これをしなくては、生き残ることさえ難しいでしょう。用いる方法は、多ければ多いほど、より多くのチャンスが得られます。
これをクリエイティブに考えると、怠情の対極にあるのは「多様性(Diversity)」と言えます。それどうすれば、競争相手よりも多くの方法を使って人々を自分が提供しているサービスに引き付けることができるかを考える必要があります。
６つ目は、「顧客サービス外交(Customer Service Diplomacy)」です。これは、どうすれば、顧客を満足させられるかということです。
不満を抱いた顧客の９８％は、購入したサービスのクオリティに不満を持つわけではないのです。これらの人々の不満の原因は、サービスを提供している法人が顧客に対しての対応をどう受け取っているかに関係しています。つまり、どう扱われたのかではなく、その扱いをどのように受け取ったかに関わっているということです。これは、非常に重要なことなのです。
顧客が不満を感じた大半のケースでは、おそらく従業員は、できる限りのことをして、その顧客に対して誠実に対応をしていたはずです。何度も言いますが、ここで問題にしているのは、顧客がそれをどう受け取ったかなのです。
顧客サービス外交とは、「顧客がどう受け取るか(Customer Perception)」をコントロールするものです。言い換えるなら顧客との関係で勝つことの方が、誠実にやるよりも重要だということです。このことから分かることは、顧客を失う最大の原因は、その法人の従業員が無礼あるいは不当なものだったと、顧客が受け取ったことによるものです。この問題に集中することで、顧客維持の勝敗記録を大幅に改善できます。同一視できないかもしれませんが、顧客は、従業員と従業員が帰属している法人とを同一視しているのです。つまり、実際には顧客と一対一で対応する人こそが法人の命運を握っていると言っても過言ではありません。顧客からの信頼を得ている従業員こそ顧客サービスの外交官(Customer Service Diplomat)として多大な貢献をしているのです。皆さんにも覚えがあるはずです。
そのためにも、是非とも顧客関係(Customer Relation)のクオリティ（品質）を高めてください。まずは、問題となっているものの核心が何かを見て、次にそれを解決することがどうして重要なのかを考えてください。悪いニュースや否定的な情報は、良いニュースよりも加速して隅々まで広まります。そのような口コミを聞かなかったら、顧客になっていた人が、その口コミのために顧客にならなくなってしまうのです。
ですが、もし信頼できる知人や世間に影響力を持つ人が皆さんの法人が提供するサービスを推薦したなら、どうでしょうか。競争相手が何を言おうと、皆さんの法人の活動に大きなプラスをもたらすはずです。つまり、プラス思考で考えれば、口コミ広告を使って事業を発展・成長させることもできるのです。これが、口コミ広告が最も強力な広告手段と、広く認識されている所以です。
いずれにせよ、今回お話したことを活用して、皆さんの法人が提供しようとしているサービスのプロモーションとマーケットを自分のものにしてコントロールする上で有効なものにしていかなくてはなりません。
もし、皆さんの法人へのオファーが世の中にある他のオファーと全く同じか、ほとんど違いがないのでしたら、マーケットをコントロールすることはできません。つまり、マーケットを支配できないで、競争相手とマーケットを分け合うしかなくなります。
ですが、競争相手とマーケットを分け合うよりも、マーケットを自分のものにしてコントロールする方が遥かに良いはずです。では、どうすれば、それができるようになるのでしょうか。
そのひとつの方法として挙げられるのが、「人を引き付ける違いとは何か」を自分自身に問いかけてみることです。これがUSP (Unique Selling Proposition)と言われるものです。あえて日本語で言うなら「独自売り」とでも言うのでしょうか。
このUSPを持つということは、マーケティングにおいて競争相手との差別化やマーケットでの競争優位性につながる非常に重要なポイントになります。すなわち、マーケットをコントロールして支配するためには、強力なUSPが必要になるということです。
これを実現する方法のひとつは、先ほど言ったように、皆さんの法人で提供しているサービスに「人を引き付ける違い」を持たせることです。また、皆さんの法人のサービスをブランディングすることも必要でしょう。それは、USPを持たないブランドイメージを顧客に浸透させるのは、非常に難しいことだからです。例えば、「○○病院でやっているサービスの特長は？」と訊かれて即答できないようであれば、ブランドのUSPが顧客に共有されていないか、あるいは、その病院にUSP自体がそもそも存在していないか、ということになるでしょう。
それでは、選択肢がなく、サービスを利用する顧客が皆さんや皆さんの法人のサービスを選ばなければならない、皆さんの法人だけの「人を引き付ける違い」とは、いったい何でしょうか。これからお話しする６つのキーコンセプトにそのヒントが隠されています。
１つ目は、「コスト対価値」です。それは、お金を額面以下で売ることです。これより簡単に売れるものはないでしょう。皆さんなら、どうでしょう。例えば、１万円札の束を銀行員にその１万円札の束が全部本物と保障してもらえたなら、それを6,000円で売るのに何の苦労もいらないでしょう。中には、「自分には、高くて手が出せない」などと言う偏屈な人がいるかもしれませんが、多くの人は、6,000円を掻き集めてきて、１万円札の束を買おうとするはずです。
物にもよりますが、大概の場合、４０％のプライスダウンで売ったなら、１００％間違いなく成功するはずです。つまり、そういう立場に自分自身を置いて、皆さんの法人で提供しているサービスを、そういうものとして提示できるようにするということです。
人は、なぜ行動するのでしょうか。人が行動を起こす要因のひとつに「欲」があります。これは、決して悪いことではありません。多くの人が何かをする時は、自分のためにします。他人のために行動することは、余程のことがない限りあり得ません。人は自分自身のために行動するのですから、皆さんが話すこと、皆さんが伝えることは全て、伝えたい人の立場に立って、表現され、まとめられなくてはなりません。
皆さんの法人の顧客について、他の法人が皆さんより深く理解していたなら、その顧客は、皆さんの法人から離れて、より理解してくれる法人のところへ行くでしょう。そのためにも、どんな人たちをマーケットにするのかを決めたなら、そのマーケットに入り込んで、既存顧客あるいは将来顧客になる人たちが何のために行動するのか、その動機を十分理解しておく必要があります。その人たちにとって、皆さんの法人の都合など一切関係ないのですから…
２つ目は、「信頼性」です。プロモーションにおいて、話が美味しいほど、大きな約束をするほど、信頼性は低くなってしまいます。それを回避するには、信用してもらうための措置を講じなければなりません。なので、皆さんがやろうとすることの信憑性について配慮する必要があります。つまり、信頼性を持たせるには、証拠を積み上げなければならないということです。
では、この証拠の利用の仕方を学び、考え、観察するのに非常に分かりやすいものがあります。それは、減量ビジネスです。このビジネスに携わっている人たちに共通していることがあります。彼らは、信頼性を持たせるために、並々ならぬ努力をしています。マーケティングにおける最大の問題となる信頼性を得るために、視覚的証拠、すなわち視覚効果が用いられています。皆さんも気づいているとは思いますが、テレビや雑誌の広告で著名な研究者の監修付きや「お客様の声」が添えられたBefore-Afterのような、アレです。
３つ目は、「証拠の優越」です。これは、２つ目のキーコンセプトと連動しています。様々な減量法にチャレンジして失敗した経験のある人は、また何かを信じるということができにくくなっています。そこで最近見かけるのが、○○日分を使い切って、それでも○○kg減量できなければ、代金を全額返却した後に再度お試し品としてもう１つ新しい商品を無料で進呈するというものです。
では、なぜここまでするのでしょうか。天秤を思い浮かべてみてください。片方には、疑念、懐疑、不安といった購入を妨げるものが乗っています。もう片方には、十分な証拠を積み上げなければなりません。しかし、両方が釣り合っていてはダメなのです。顧客が有利になるように傾けなければなりません。そのためにも圧倒的な証拠が必要になります。これが、「証拠の優越」です。
４つ目は、「系統的なプレゼンテーション(Organized Presentation)」です。人とコミュニケーションをする上で重要なことは、集中力の持続時間(Attention Span)と言われるものです。ここ数年、１本あたりのテレビCMの時間が短くなっていることに気づいているでしょうか。平均すると１５秒ほどです。私が子供だった頃のテレビCMは、現在と比べても長かったと思います。３０秒ほどだったでしょうか。
これには、きちんとした裏づけがあります。それは、広告を出す企業側のコスト・パフォーマンスの問題とCMを見る視聴者の集中力の持続時間が短くなっているということです。テレビCMに企業が支払うコストは、放送時間帯にもよりますが、億単位と言われています。そのため、企業側も３０秒スポットよりも長くても半分の１５秒スポットの方がコストを軽減できます。裏を返せば、スポット時間を短くすることで、以前と同じコストを掛ける場合でも、１秒あたりのコストは高くなりますが、１本あたりのコストは安くなります。つまり、これまでより多くの回数を流せるというわけです。また、１本あたりのコストが安くなることで、今までテレビCMを流せなかった企業も流せるようになるというわけです。
そして、もうひとつは、時間に追われている人が多いこともあるでしょうが、視聴者が単調で長い時間のテレビCMを観れなくなっているということです。そのため、企業側も考えて、携帯電話のCMのようにドラマ（ストーリー）仕立てで短いスポットに分割して作られているのが、現在のテレビCMで多いパターンです。すなわち、短い時間でインパクトのある内容が求められているということなのです。以前このブログの第６回でお話したダラダラとクドク長いだけのコピーのようでは、ダメだということです。
５つ目は、「販売手腕(Salesman Ship）」です。これは、単なる御用聞きや力ずくで物を売りつけることではありません。ある外国の事業家が、このようなことを言っています。「販売は、人間が生まれた瞬間から始まっている」と…これは、何を意味しているのでしょうか。それは、より多くの人に知って（認知）してもらうということです。そして、何かを手に入れるためには、販売していかなければならないということなのです。
医療福祉機関のトップの多くは、未だに売り込む必要がないと考えているということです。ドアを開けていれば、顧客がやって来ると思っているのが極一部を除いて大半がそういう考え方をしているでしょう。このような考え方では、いくら資金があっても倒産してしまいます。
当然のことですが、何らかの方法を使って皆さんの法人が何をしている、あるいは、しようとしているのかを知ってもらう必要があります。これをしなくては、生き残ることさえ難しいでしょう。用いる方法は、多ければ多いほど、より多くのチャンスが得られます。
これをクリエイティブに考えると、怠情の対極にあるのは「多様性(Diversity)」と言えます。それどうすれば、競争相手よりも多くの方法を使って人々を自分が提供しているサービスに引き付けることができるかを考える必要があります。
６つ目は、「顧客サービス外交(Customer Service Diplomacy)」です。これは、どうすれば、顧客を満足させられるかということです。
不満を抱いた顧客の９８％は、購入したサービスのクオリティに不満を持つわけではないのです。これらの人々の不満の原因は、サービスを提供している法人が顧客に対しての対応をどう受け取っているかに関係しています。つまり、どう扱われたのかではなく、その扱いをどのように受け取ったかに関わっているということです。これは、非常に重要なことなのです。
顧客が不満を感じた大半のケースでは、おそらく従業員は、できる限りのことをして、その顧客に対して誠実に対応をしていたはずです。何度も言いますが、ここで問題にしているのは、顧客がそれをどう受け取ったかなのです。
顧客サービス外交とは、「顧客がどう受け取るか(Customer Perception)」をコントロールするものです。言い換えるなら顧客との関係で勝つことの方が、誠実にやるよりも重要だということです。このことから分かることは、顧客を失う最大の原因は、その法人の従業員が無礼あるいは不当なものだったと、顧客が受け取ったことによるものです。この問題に集中することで、顧客維持の勝敗記録を大幅に改善できます。同一視できないかもしれませんが、顧客は、従業員と従業員が帰属している法人とを同一視しているのです。つまり、実際には顧客と一対一で対応する人こそが法人の命運を握っていると言っても過言ではありません。顧客からの信頼を得ている従業員こそ顧客サービスの外交官(Customer Service Diplomat)として多大な貢献をしているのです。皆さんにも覚えがあるはずです。
そのためにも、是非とも顧客関係(Customer Relation)のクオリティ（品質）を高めてください。まずは、問題となっているものの核心が何かを見て、次にそれを解決することがどうして重要なのかを考えてください。悪いニュースや否定的な情報は、良いニュースよりも加速して隅々まで広まります。そのような口コミを聞かなかったら、顧客になっていた人が、その口コミのために顧客にならなくなってしまうのです。
ですが、もし信頼できる知人や世間に影響力を持つ人が皆さんの法人が提供するサービスを推薦したなら、どうでしょうか。競争相手が何を言おうと、皆さんの法人の活動に大きなプラスをもたらすはずです。つまり、プラス思考で考えれば、口コミ広告を使って事業を発展・成長させることもできるのです。これが、口コミ広告が最も強力な広告手段と、広く認識されている所以です。
いずれにせよ、今回お話したことを活用して、皆さんの法人が提供しようとしているサービスのプロモーションとマーケットを自分のものにしてコントロールする上で有効なものにしていかなくてはなりません。
第１２回 本格稼動する医療機関の経営的視点
- 2007-07-10
- 23:55
気持ちの持ちようで、物事に対する認識は大きく変わります。よく使われる例えで、コップに半分入った水の話があります。「まだ半分もある」と考えるのか、「もう半分しかない」と考えるのかです。
また、現在の状況を最悪と嘆くこともできるし、もうこれ以上は悪くならない、明日からは、良くなるしかない、と考えたりすることもできます。これもまた、気持ちの持ちようだということです。
「気持ちの持ちよう」とは、いささか情緒的な話ですが、もう少し論理的な話をすると、それは「物の見方・考え方」次第ということになります。例えば、目的と手段、原因と結果の関係について考え方を変えてみると、認識は大きく変えられます。つまり、現在置かれている環境が逆境であっても「追い風」と感じるか、あるいは「向かい風」と感じるかです。
通常、「追い風」の時は積極策を採り、「向かい風」の時は、積極策を採りません。二通りの考え方があるとすれば、その時に置かれた環境により、正解が決まります。ですから、強引に片方の解釈に拘泥するのは、無理があります。
事業体として成功しているところは、常に「他の事業体に先駆けている」ということです。つまり、環境の「潮目」が変わる前に、素早く「考え方」を転換しています。どちらの「考え方」を採るのかは、いわば「業界の常識」ですが、それも環境により変化します。他の事業体が対応に遅れていれば、自分の事業体にとってはチャンスとなります。
ですが、今まで常識とされてきた「考え方」を変えるのは、容易ではなく、勇気のいることでもあります。しかし、その考え方は、あくまでも環境に依存した正解に過ぎません。
去る５月１５日（火）に開かれた経済財政諮問会議でＤＰＣ支払い対象病院を平成２４年度までに３６０ヵ所から1,000ヵ所を目標にすると柳沢厚生労働大臣が発言しました。
平成２４年度は、療養病床の再編成が終了する時期です。「骨太の方針2006」で１兆１千億円を５年間で削減するとした年度になります。平成１９年度予算では１年分の削減目標である2,200億円が盛り込まれましたが、諮問会議では柳沢厚生労働大臣に平成１９年度の削減目標の道筋を示すようにとの要望が出されました。
今までは、年度予算を立てる際、予算の大枠を財務省が示し、各省庁が予算獲得に回っていましたが、小泉政権下では、経済財政諮問会議によるトップダウンで、「骨太の方針」により大枠が決められるため、各省庁はそれに従わざるを得なくなりました。一方、安倍政権下では、小泉政権が作り上げた経済財政諮問会議を踏襲して「骨太の方針2007」による予算大枠を決めていこうというものです。
諮問会議では、民間委員から平成１９年度の目標達成が強く要望され、以下の医療・福祉サービスのコスト構造改革の試算（約１兆円削減）が発表されました。
�仝緘�医薬品の使用促進
（後発品シェア３０％へ倍増：5,000億円削減、４０％なら8,800億円削減）
��公立病院の人件費改革（1,400億円の削減）
��レセプト完全オンライン化による医療費削減（事務費１１３億円の削減）
特に注目すべき点は、公立病院に対しても、経営改革というメスが本格的に入ってきたということです。さらに、「経営アドバイザー等の助言も必要」と盛り込まれています。公立病院に対する改革は、大まかには、以下の３点になります。
�〃弍銚�率化：給与・定員管理の適正化、経費削減合理化、病床利用率向上等
�∈栃圈Ε優奪肇錙璽�化：基幹病院とサテライト病院・診療所間の機能分担の徹底
�７弍跳疎屬慮�直し：民間的経営手法を導入、民間病院への事業譲渡
このように公立病院においても民間企業の経営手法を導入しなければ、もはや生き残ってはいけない状況になってきています。私立病院ならば、なおさらです。
公立・私立を問わず赤字病院といわれるところは現在７０％にまで達しています。意識ややり方の違いなのでしょうか。特に公立病院の赤字転落率の高さには、驚かされます。民間企業であれば、とっくに倒産しているような状況であっても、これだけの赤字を出していながらも何十年にも亘って事業体として存続しているのは、異常としか言いようがありません。
私が以前から提唱してきたように、このような状況から脱却するには、組織体制の改革もさることながら、従業員のマインド改革が必須条件となります。
このブログでも何度も言っていますが、私のアドバイス先へも、いつもこのように言っています。「これからの医療福祉機関は、運営ではなく経営をしていかなくては、生き残っていけなくなります。そのためにも組織体制や従業員のマインド等を１８０度転換しなければなりません。私が提唱していることを無理にやっていただく必要はありません。従業員やサービスを利用するお客様に喜ばれる事業体になりたいのであれば、微力ながら協力いたします。もちろん従前の環境のままで良いというところには、そうしていただいても構いません。それも選択の自由ですから」と…
話は変わりますが、この間あるテレビ番組（別の番組）のインタビューで、創業４００年の老舗の造り酒屋の経営者と銀座テーラー社長の鰐渕美恵子氏が奇しくも同じようなことを言っていました。
「伝統とは、昔からこうしているからと、その歴史に胡坐をかくのではなく、革新し続けることです。その時代時代のお客様（市場）のニーズを先駆けて取り入れていくことです。これは、ある意味、常識を打ち破ることです。これをしなければ、事業は長続きしません。ただし、ひとつだけ守り続けるものがあります。それは、理念です」。
以前、このブログで紹介した東京ミッドタウンクリニックは、従来の医療機関から受けるイメージとは、全く違います。院長の田口淳一氏（東京大学医学部卒）は、診察室を訪れた顧客（患者）に対して自ら頭を下げて「いらっしゃいませ」と言っています。真のサービス業とは、何かを熟知している証拠です。
また、東京ミッドタウンクリニック以外にも日本一の赤字病院と言われたところが、日本で５本の指に入る黒字病院へと生まれ変わったところもあるくらいですから、日本の医療機関もまだまだ捨てたものではありません。
皆さんの法人では、業界あるいは自分の中で常識となっている事柄が、どのような環境に依存した考え方に基づいているのかを理解しているでしょうか。環境が変われば、そのバックボーンにある考え方も１８０度転換する必要があります。表面上だけはダメなのです。この転換のチャンスを逃すと他の事業体に遅れを取るばかりではなく、その事業体自体が崩壊してしまう恐れすらあるのです。
また、現在の状況を最悪と嘆くこともできるし、もうこれ以上は悪くならない、明日からは、良くなるしかない、と考えたりすることもできます。これもまた、気持ちの持ちようだということです。
「気持ちの持ちよう」とは、いささか情緒的な話ですが、もう少し論理的な話をすると、それは「物の見方・考え方」次第ということになります。例えば、目的と手段、原因と結果の関係について考え方を変えてみると、認識は大きく変えられます。つまり、現在置かれている環境が逆境であっても「追い風」と感じるか、あるいは「向かい風」と感じるかです。
通常、「追い風」の時は積極策を採り、「向かい風」の時は、積極策を採りません。二通りの考え方があるとすれば、その時に置かれた環境により、正解が決まります。ですから、強引に片方の解釈に拘泥するのは、無理があります。
事業体として成功しているところは、常に「他の事業体に先駆けている」ということです。つまり、環境の「潮目」が変わる前に、素早く「考え方」を転換しています。どちらの「考え方」を採るのかは、いわば「業界の常識」ですが、それも環境により変化します。他の事業体が対応に遅れていれば、自分の事業体にとってはチャンスとなります。
ですが、今まで常識とされてきた「考え方」を変えるのは、容易ではなく、勇気のいることでもあります。しかし、その考え方は、あくまでも環境に依存した正解に過ぎません。
去る５月１５日（火）に開かれた経済財政諮問会議でＤＰＣ支払い対象病院を平成２４年度までに３６０ヵ所から1,000ヵ所を目標にすると柳沢厚生労働大臣が発言しました。
平成２４年度は、療養病床の再編成が終了する時期です。「骨太の方針2006」で１兆１千億円を５年間で削減するとした年度になります。平成１９年度予算では１年分の削減目標である2,200億円が盛り込まれましたが、諮問会議では柳沢厚生労働大臣に平成１９年度の削減目標の道筋を示すようにとの要望が出されました。
今までは、年度予算を立てる際、予算の大枠を財務省が示し、各省庁が予算獲得に回っていましたが、小泉政権下では、経済財政諮問会議によるトップダウンで、「骨太の方針」により大枠が決められるため、各省庁はそれに従わざるを得なくなりました。一方、安倍政権下では、小泉政権が作り上げた経済財政諮問会議を踏襲して「骨太の方針2007」による予算大枠を決めていこうというものです。
諮問会議では、民間委員から平成１９年度の目標達成が強く要望され、以下の医療・福祉サービスのコスト構造改革の試算（約１兆円削減）が発表されました。
�仝緘�医薬品の使用促進
（後発品シェア３０％へ倍増：5,000億円削減、４０％なら8,800億円削減）
��公立病院の人件費改革（1,400億円の削減）
��レセプト完全オンライン化による医療費削減（事務費１１３億円の削減）
特に注目すべき点は、公立病院に対しても、経営改革というメスが本格的に入ってきたということです。さらに、「経営アドバイザー等の助言も必要」と盛り込まれています。公立病院に対する改革は、大まかには、以下の３点になります。
�〃弍銚�率化：給与・定員管理の適正化、経費削減合理化、病床利用率向上等
�∈栃圈Ε優奪肇錙璽�化：基幹病院とサテライト病院・診療所間の機能分担の徹底
�７弍跳疎屬慮�直し：民間的経営手法を導入、民間病院への事業譲渡
このように公立病院においても民間企業の経営手法を導入しなければ、もはや生き残ってはいけない状況になってきています。私立病院ならば、なおさらです。
公立・私立を問わず赤字病院といわれるところは現在７０％にまで達しています。意識ややり方の違いなのでしょうか。特に公立病院の赤字転落率の高さには、驚かされます。民間企業であれば、とっくに倒産しているような状況であっても、これだけの赤字を出していながらも何十年にも亘って事業体として存続しているのは、異常としか言いようがありません。
私が以前から提唱してきたように、このような状況から脱却するには、組織体制の改革もさることながら、従業員のマインド改革が必須条件となります。
このブログでも何度も言っていますが、私のアドバイス先へも、いつもこのように言っています。「これからの医療福祉機関は、運営ではなく経営をしていかなくては、生き残っていけなくなります。そのためにも組織体制や従業員のマインド等を１８０度転換しなければなりません。私が提唱していることを無理にやっていただく必要はありません。従業員やサービスを利用するお客様に喜ばれる事業体になりたいのであれば、微力ながら協力いたします。もちろん従前の環境のままで良いというところには、そうしていただいても構いません。それも選択の自由ですから」と…
話は変わりますが、この間あるテレビ番組（別の番組）のインタビューで、創業４００年の老舗の造り酒屋の経営者と銀座テーラー社長の鰐渕美恵子氏が奇しくも同じようなことを言っていました。
「伝統とは、昔からこうしているからと、その歴史に胡坐をかくのではなく、革新し続けることです。その時代時代のお客様（市場）のニーズを先駆けて取り入れていくことです。これは、ある意味、常識を打ち破ることです。これをしなければ、事業は長続きしません。ただし、ひとつだけ守り続けるものがあります。それは、理念です」。
以前、このブログで紹介した東京ミッドタウンクリニックは、従来の医療機関から受けるイメージとは、全く違います。院長の田口淳一氏（東京大学医学部卒）は、診察室を訪れた顧客（患者）に対して自ら頭を下げて「いらっしゃいませ」と言っています。真のサービス業とは、何かを熟知している証拠です。
また、東京ミッドタウンクリニック以外にも日本一の赤字病院と言われたところが、日本で５本の指に入る黒字病院へと生まれ変わったところもあるくらいですから、日本の医療機関もまだまだ捨てたものではありません。
皆さんの法人では、業界あるいは自分の中で常識となっている事柄が、どのような環境に依存した考え方に基づいているのかを理解しているでしょうか。環境が変われば、そのバックボーンにある考え方も１８０度転換する必要があります。表面上だけはダメなのです。この転換のチャンスを逃すと他の事業体に遅れを取るばかりではなく、その事業体自体が崩壊してしまう恐れすらあるのです。
